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Die Fusion Von Hewlett-Packard

In unserer Arbeit stellen wir nur eine Möglichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor: Nach dem Globose Diligence Categorization Received (GICS) umfasst der IT-Sektor die folgenden allgemeinen drei Bereiche:

Warum Fiorina CEO von HP sich nach einer Unternehmensakquisition sehnte, kann auf zwei verschiedene Arten interpretiert werden.

Wie schnell oder langsam eine Eingliederung des Fusionspartners stattfindet hat eine bedutende Auswirkung auf das Ergebnis.

Zum einen war da ihre Fehlentscheidung den Unternehmensbereich von PriceWaterhouse Coopers (PWC) im September two 1000 one zu kaufen. Z.B. über Mitarbeiterversammlungen, regelmäßige Netmail und Newssheet oder Diskussionsforen. Ferner sollte dem Angestellten ermöglicht werden, direkte Fragen an das Direction zu stellen zu können. . ( Grube, R./Töpfer, A., 2002, S. 152.)„Diese Kenntnisse erleichtern in der anschließenden Form die Suche nach dem optimalen Mate, das so genannte Covering" (Stegmann, 2002: 32)Durch die gut ausgeführte Due Dilligence konnten die beiden Unternehmen ihre Fusionsziele übertreffen. Der geplante Betrag von 2,5 Milliarden Buck feeling sich nämlich tatsächlich auf 3,5 Milliarden Clam. Das Ziel wurde innerhalb von xviii Monaten, d.h. 12 Monate schneller als vorausgesetzt, erreicht.

Um eine endgültige Entscheidung zu treffen, ob der potenzielle Fusionspartner wirklich geeignet ist, werden externe Spezialisten wie Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer zur Hilfe gebeten, diese bilden das sog. Due Dilligence- Squad.

"CEOs kleiner und großer Unternehmen aus der ganzen Flog sehen zunehmend Wachstumsmöglichkeiten für ihre Unternehmen. Sie nutzen die Globalisierung nicht mehr prissyär zum Outsourcing oder der Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer, sondern um neue Produkte, neue Absatzmärkte und neue Kunden zu finden" (presseportal.de, 2009)

Schließlich erfolgt die eigentliche Desegregation durch die Integrationsteams, die nur die Aufgabe haben die Coalition zu koordinieren. Damit eine schnelle gegenseitige Akzeptanz unter den Mitarbeitern gefördert wird, sollte das Integrationsteam aus Mitarbeitern aller beteiligten Mate zusammengesetzt werden.

Externe Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenführungen in Mannequin von Fusionen oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Substitute zum internen Wachstum, die durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden könnten.[1] (Bea & Haas, 2001: 171ff)

Mit den Jahren wechselte HP die Sparte und wandelte sich vom Messgerätehersteller zu einem Computerkonzern.

Der letzte Schritt dieser Form beinhaltet die Erfolgskontrolle. Es werden dabei die Ergebnisse der Merger mit der Zielsetzung der Anfangsstrategie verglichen und eine Bilanz gezogen. Werden Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung erkannt, wird versucht diesen entgegen zu steuern.

„Aus zwei Verlierern wird kein Gewinner", diese auf die Coalition von Hewlett-Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. (Schießel, 2001)

Ist die Größe eines Unternehmens gestiegen, so kann man von den finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitieren, da das Unternehmen für die potentiellen Anleger attraktiver erscheint. Dies erleichtert die Aufnahme in Börsenindices und somit den Anstieg der Kreditlinie bei Banken (Kleinert & Klodt, 2002: 43).

Das Kerngeschäft von HP notion sich damals auf das Drucker- und Bildbearbeitungssegment, wo es einen Marktanteil von 40.4 % aufweisen und sich als Marktführer auszeichnen konnte. (Burgelman & Meza, 2002: 28)

Nach der Gründung im Jahr k ennead 100 80 two mit dem Hauptsitz in Texas wuchs Compaq in kurzer Zeit zu einem weltweit agierenden Computerkonzern.

HP eine frühzeitige Enlargement und somit eine nachhaltige Wettbewerbspositionierung. Der Versuch diesem Defizit mit der $18 Milliarden übernahme des IT-Beratungsunternehmens PriceWaterhouse Coopers im Jahr two thou zu begegnen scheiterte. Infolgedessen steuert der Dienstleistungsbereich (Burgelman & Meza, 2002: 28)

In den margenträchtigen Bereichen des IT-Dienstleistungssegments verpasste

Ein wichtiges Motiv für M&A stellt die Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden die bereits vorhandenen Ressourcen beider oder mehrer Kooperationsunternehmen gebündelt. Damit wird auf verschiedenste Art und Weise das Ziel verfolgt, die Effizienz in Unternehmen zu erhöhen und Kosten einzusparen.

Auch die HP-Chefin betterätigt die enorme Zeitinvestition in die Integrationsplanung: "Wir haben buchstäblich Millionen Arbeitsstunden damit verbracht, die Desegregation dieses Unternehmens zu planen. Heute sind wir bereit, als neue HP die Geschäfte zu betreiben".(Handelsblatt, 7 May 2002, , http://www.handelsblatt.com/archiv/auftritt-mit-vier-geschaeftsbereichen;526090)

Bei der Definiton der IT-Branche treten methodische Probleme auf, denn es handelt sich um einen über mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst die offizielle Wirtschaftsstatistik weist keine allgemein gültige Begriffsbestimmung auf, sondern zählt einzelne IT-relevante Wirtschaftsbereiche zusammen. (Langenstein, 2006: 14f)

Kommt das betrachtete Zielunternehmen als Fusionspartner in Frage, so werden in einer weiteren Canvas seine Wirtschaftlichkeit, seine Geschichte und das finanzielle Risiko, das mit der angestrebten Coalition aufkommen würde, unter die Lupe genommen. (Middelmann, 2000: 114f)

Die Unternehmen können durch M&A Eintrittsbarrieren für die zukünftigen Konkurrenten aufbauen. Durch den Nichteintritt weiterer Konkurrenten sichern sie sich eine stabilere Preismacht auf dem Markt. (Klopfer, 2008: 44)

Dementsprechend werden die möglichen Kooperationspartner auf einer Liste aufgeführt und nach wichtigen Kriterien wie beispielweise potenziellen Synergieeffekten bewertet. (Rödl, 2002: 39) Für die Kandidatenauswahl sollte das Unternehmen einen kontinuierlichen und systematischen Prozess einführen, bis sie den optimalen Cooperator gefunden haben. (Wirtschaftswoche, 2008, Nr. 28)

Die Unternehmen arbeiten bewusst mit unternehmensexternen Spezialisten, weil die eigenen Mitarbeiter excited und nicht inert handeln könnten.

Wie wir auch schon in dem Kapitel 3.2 Persönliche Motivative erläutert haben, kann das Direction nach persönlichen Motiven agieren um sich selbst eine bessere Stellung zu verschaffen.

Bis zum Jahr two grand wies HP eine stetige Umsatzsteigerung auf

Die Unternehmensbewertung sollte explizite Informationen über den ausgewählten Fusionspartner geben. Die zur Verfügung gestellten Informationen werden auf Finanzkraft, Unternehmenswert und Synergiepotenziale analysiert. Nach Abschluss der Prüfung müsste der Auftraggeber der Due Dilligence in der Lage sein, zu entscheiden, ob es sich bei dem ausgewählten Fusionspartner um ein geeignetes Unternehmen handelt. Ist dies der Drop so wird über Due Dilligence eine Verhandlungsbasis für die Entscheidung der weiteren Integrationsschritte zur Verfügung gestellt. (Blöcher, 2002: 35ff)

Nicht zu vernachlässigen ist die intensifier Zusammenarbeit mit der Personalorganisation, damit Unsicherheit und eine eventuelle Demotivation bei den Mitarbeitern vermieden werden kann. Hier spricht man von der internen Kommunikation im Unternehmen, die gestärkt werden tussle.

Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen ( Economies of oscilloscope ) operationale Synergieeffekte auf. D.h. die Leistung, die jedes Unternehmen unabhängig von einander erbracht hat, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise können höhither Skalenerträge erzielt werden.

Somit ist der IT-Sektor nur durch die Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. (Menez, Munder, &, Töpsch, 2001)

Im Jahre two k one nimmt der Konzern mit 88.00 Mitarbeitern und einem Umsatz von $45,2 Milliarden auf dem neunzehnten Platz der „Globose Lot 500" Liste Platz.[3] (Westerwelle, 2003: 49)

In diesem Kapitel werden die wichtigsten und häufigsten Motif für M&A dargestellt.

In den Kapiteln vorhergehenden Kapiteln wurden die Begriffe dieser Arbeit definiert und die möglichen Motivationen für M&A insbesondere des IT-Sektors vorgestellt. Wir bleiben in diesem Kapitel in der IT-Branche und erläutern die anhaltenden Veränderungen der Branche.

Kerngeschäft sind das IT-Dienstleistungssegmen und das Hardwaresegment. Im Bereich Pc ist Compaq mit einem Marktanteil von 11,3% der weltweit zweitgrößte Computerhersteller und mit einem Anteil von 13,4% landet es auf Platz drei des Serversegmentes. (Tabelle 1)

Bei einem Zusammenschließen erhoffen sich die Unternehmen zum einen Wettbewerber aus dem Markt genommen zu haben und zum anderen den Marktanteil des überlebenden Unternehmens zu steigern.

Mergers and Acquisitions stellen in der heutigen Zeit und gerade in der IT-Branche unausweichliche Strategien für ein externes Wachstum dar. Motivationen zur Stärkung der Marktposition oder zu Kosteneinsparungen sind nur zwei der möglichen Beweggründe.

Das Due Dilligence- Squad besteht aus externen Spezialisten wie Wirtschaftsprüfern, Anwälten und Unternehmensberatern und internen Mitarbeitern.

„Nach der Richtung der Diversifikation können horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden werden" (Bühner, 1985: 28)

(Bischoff, Jürgen M.,2007 : 70 tercet )

HP und Compaq hatten geplant die Integrating innerhalb der ersten zweieinhalb Jahre endgültig zu vollziehen und Einsparungen durch Synergien in Höhe von 2,5 Milliarden Buck zu erzielen.

In dem Bereich IT-Dienstleistungen landete HP sogar nur auf Platz 6.Unserer Meinung nach , und nach der Untersuchung der Due Dilligence, war die Merger von HP und Compaq eine erfolgreiche. Auch unsere Untersuchungen haben scoopätig, dass die vorherige Wirtschaftslage der einzelnen Pardner die Erfolgsfaktoren nicht beeinflusst. Das heißt jede Coalition ist nur so gut wie sie durchgeführt wird, egal von wem.Mit der Motive der horizontalen Diversifikationsstrategie ist Compaq bestimmend in die IT-Industrie vorgedrungen. Die Strategie des externen Wachstums in Manakin von M&A wurde verfolgt, damit das Risiko „Zeitverlust", welches bei einer internen Wachstumsstrategie hätte auftreten können, nicht aufgenommen werden musste.Eine Coalition, die so groß und so teuer war, wie die von Hewlett-Packard Troupe (HP) und Compaq Reckoner Potbelly (Compaq) im Jahre 2002, hatte es vorher in der IT-Branche noch nie gegeben.

Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten.

Wir möchten nicht nur die Erfolgsfaktoren vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in die Script geben. Mit diesem Hilfsmittel sollte er in der Lage sein Unternehmenszusammenschlüsse von einer neuen Perspektive, nämlich die des Kritikers, zu betrachten. Es wird ihm eine Checkliste als Grundschema vorgegeben, anhand dessen er seine persönliche Einstufung eines Zusammenschlusses in Erfolg bzw. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf das Fallbeispiel Hewlett-Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit es unsere Literatur erlaubt insbesondere auf „Mergers and Acquisitions" in der IT-Branche eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere Aktienkursen werden wir vernachlässigen, weil wir davon ausgehen, dass diese Informationen für jeden Interessenten leicht auffindbar sind.

Darüber hinaus sollte das Unternehmen die Dauer des Integrationsprozesses genau festlegen, denn meistens treten die gewünschten Synergieeffekte der Merger formerly nach mehreren Jahren nach der Unification ein. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

Die besondere Schwierigkeit dieser Form liegt bei dieser Integrationsaufgabe. Gelingt der reibungslose Zusammenschluss nicht oder nur unzureichend, so war die Coalition nicht erfolgreich.

(Berger, 2009)

Fusionen dienen auch dem Direction als Schutz vor der eigenen übernahme. Je größer ein Unternehmen ist, umso schwerer ist es sie zu übernehmen. Als Folge dieser Tatsache entsteht für das Direction ein Arbeitsplatz und dieser ist einer geringeren Bedrohung von Außen ausgesetzt.

Hewlett und David Packard waren die Gründer, die schon im Jahre k ennead century 30 9 in der Garfish von David Packard inoffiziell mit der Herstellung angefangen hatten.In Anlehnung von Westerwelle (2003: 37ff) kann man den Wandel wie folgt skizzieren. Mit dem Erfolg von Dingle, welsher durch die Sättigung des PC-Marktes und seinen sehr kostengünstigen direkt Vertrieb von PCs her kam, wurde der PC-Sektor Ende two g zu einem margenschwachen Sektor. Alle großen PC-Hersteller außer Dingle machten in dem Jahr ab two grand one große Verluste von Marktanteil dieses Sektors. Der Sektor hatte kaum Wachstumspotential da eine Sättigung am Markt bestand. Diese Sättigung kam von den Leistungs-Level der PCs zu diesem Zeitpunkt, denn ihre Leistung war ausreichend und folglich waren die Unternehmen nicht mehr willig hohe Kosten für die Herstellung von leistungsstärkerem PCs zu übernehmen.Es besteht nun das Risiko von „unprofitablen" Fusionen oder übernahmen von Managementteams, waterfall diese nicht von den Eigentümern kontrolliert werden.

Zum einen hatte Compaq durch die Eingliederung von DEC und den Verlust von Kunden nicht als Komplettanbieter am Markt auftreten können. Das Kerngeschäft von Compaq (PC) brach ein und der Dienstleistungssektor war zum großen Teil auf das margenschwache Geschäft der PC Wartung ausgerichtet. Zum anderen stieg der Kostendruck im Kerngeschäft durch steigende Konkurrenz und einer eigenen zu hohen Kostenstruktur. Dieses hatte zur Folge, dass Dingle Compaq als Marktführer ablöste und Compaq ein Defizit von euchre fourscore 7 Jillion $ in der PC Sparte einfuhr.

Bei der geographischen Elaboration wird zwischen den grenzüberschreitenden, so genannten „Cross- Border- Zusammenschlüssen" und den nationalen M&A differenziert. (Jansen & Körner, 2000: 18) (Jansen, 2000b: 388)

Analysen mit höchster Sorgfalt durchzuführen sind. Dabei sollen Gefahren, aber

Um die in der Pre Merger- Form formulierten Ziele der angestrebten Merger erreichen zu können, überprüfen die Spezialisten, wo sich die Schwächen des eigenen Unternehmens und die Stärken des potenziellen Partners ausgleichen. Dieses Vorgehen wird in der Literatur als strategisches Fit bezeichnet. (Middelmann, 2000: 114)

(Burgelman & Meza, 2002: 1)

auch Chancen des bevorstehenden Unternehmenszusammenschlusses erkannt

In dem folgenden Kapitel werden die Schritte eines Fusionsprozesses allgemein erklärt. Der Fusionsprozess lässt sich grob in drei Phasen unterteilen, die chronologisch aufeinander bauen. Sie lauten Pre Merger- , Merger- und Place Mergerphase. Diesen Phasen werden wir, die von uns betrachteten, Erfolgsfaktoren zuordnen.

(siehe Abbildung 2), daher beschränkte sich das Unternehmensinteresse an externem Wachstum mit HP’s Akquisitionserfahrungen bis zum Jahr two g one weitestgehend auf die übernahme von Apollo Figurer im Jahr k nine-spot century 80 ennead ($500 Millionen), sowie Verifone im Das Streben in der Vergangenheit nach internem Wachstum resultierte insbesondere aus der Unternehmenskultur, die den wichtigsten Beitrag zu HP’s nachhaltigem Wettbewerbsvorteil in Manikin einer Technologieführerschaft leistete. Der sogenannte „HP way" legte viel Wert auf Zusammenarbeit, Respekt für Mitarbeiter, sowie auf das Leistungs- und Personalmanagement mit einem Fokus auf Ingenieurkunst. Einen hohen Stellenwert bekam der Bereich Forschung, Institution und Entwicklung von den Gründern zugewiesen. Diese verfolgten das Ziel durch die Kreation von „state-of-the-art"- Produkten statt durch Marketingmassnahmen oder Preissenkungen in Verbindung mit Kosteneinsparungen und Entlassungen Marktanteile hinzuzugewinnen. (Westerwelle, 2003: 50)

Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete (…)" (Müller-Stewens, Spickers & Deiss, 1999: 1).

In den anderen operativen Geschäftsfeldern PC und Waiter liess sich für den Marktanteil auf Umsatzbasis lediglich eine 4.Spot zuweisen (Tabelle 1).Es ist wichtig, dass das Konzept sorgfältig bearbeitet wird, da letztendlich der Erfolg oder Misserfolg einer Coalition bereits in dieser Form bestimmt wird. (Middelmann, 2000: 113)1997 wurde das Unternehmen Bicycle-built-for-two Figurer akquiriert, welches das Portfolio von Compaq bezüglich Waiter und Netzwerkinfrastrukturen bedeutend erweitert hat. Waterfall die Canvas ein positives Ergebnis liefert und das Zielunternehmen zu einem Zusammenschluss bereit ist, wird unter der Prämisse die rechtlichen Kartellbedingungen nicht zu verletzen, Vertragsverhandlungen geführt und letztendlich ein Vertrag ausgearbeitet und abgeschlossen.„ Due Dilligence bedeutet, dass die zu erstellendenDas Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden die Begriffe Mergers and Acquisitions und Erfolgsfaktoren definiert. Eine Eingrenzung und Definition der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird, erfolgt im dritten Unterpunkt.

Sie kostete HP 19 Milliarden Buck.

Eine eher schneller Zusammenschluss nutzt hingegen schafft sofort klare Strukturen und verringert somit Handlungsunsicherheiten der Mitarbeiter. Vorteile wie Synergien können schneller erkannt und somit die Akquisitionsziele in einem kürzeren Zeitraum erreicht werden.

Der IT-Dienstleistungssektor welsher am margenreichsten ist wurde von IBM dominiert, da sich z.B. IBM auf die Desegregation von Netzwerkstrukturen verstand wurden von diesem Unternehmen nicht nur das Know-how sondern auch die spezifische Ironware bezogen. Dieses ist Resultat der Erkenntnis, dass eine effiziente und sehr gut abgestimmte Netzwerkstruktur nur mit abgestimmten Komponenten aus einer Handwriting preiswert realisiert werden kann. Diese gestiegene Nachfrage von effizienten Netzwerkstrukturen kam durch einen Wandel, die Einführung von Verteilung des Unternehmens über das Cyberspace. Die Nutzung des Internets von Kunden, hat einen Wandel im IT-Markt gebracht. Was die Spieler in diesem Markt noch immer zu massiven Veränderungen Ihrer Angebote zwingt.

Eins der wesentlichen Unterschiede war das Produktportfolio nach (Burgelman & Meza, 2002: 29)

Eine schrittweise und somit langsame Consolidation ermöglicht

Der Unternehmenserfolg hängt zum größten Teil von sog. kritischen Erfolgsfaktoren ab, während die meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet sind. (Hoffmann, 1986: 832)

In einigen Büchern werden die beiden Wachstumsarten „Fusion" und „Acquirement" nicht differenziert, sondern syonym verwendet (Schröder, 2007: 2).

Der Studie von Ernst & Untested zu folge liegt das Hauptproblem in der ungenauen Due Dilligence Prüfung.

Am Anfang des Prozesses steht die Pre Mergerphase. In dieser Form wird zunächst eine allgemeine Grundstrategie formuliert. Bei dieser Formulierung geht es darum zuerst die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens herauszuarbeiten und zu analysieren. Somit kann überprüft werden, ob das Unternehmen überhaupt eine Unification benötigt.

Als treibende Kraft für Fusionen wird häufig das Direction genannt. Unterstellt man einen perfekten Kapitalmarkt, so ist nach Manne (1965) der Kapitalwert einer Unternehmung direkt von der Leistung des Managementteams der Unternehmung abhängig. Er folgert, dass eine schlechter bewertete Unternehmung von einem ineffizienten Managementteam geleitet wird und bei einer übernahme von einem effizienteren Managementteam abgelöst wird. Dieses kann durch einen besseren Führungsstil die Effizienzpotentiale als Gewinn realisieren. Bei einem intensiven Unternehmenskontrollen Wettbewerb der Managementteams wären keine Freiräume für deren eigenen Ziele oder Interessen vorhanden.

Nach (Daschmann, 1994: 1) versteht man unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Maßnahmen und Aktivitäten, die den zukünftigen Erfolg positiv beeinflussen können.

Due Dilligence hat eine sehr zentrale Bedeutung in allen Mergers – und Akqusitionspozessen. Dieser Faktor könnte sogar alleine den Erfolg oder Misserfolg einer Merger bestimmen.

Auch das Thema der Unternehmenskultur wird nur erwähnt, aber nicht bearbeitet, da dieses Thema den Rahmen unserer Arbeit sprengen würde.

Jeder Leser unserer Seminararbeit soll im Nachhinein sein eigenes Werkzeug, d.h. seine eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschlüssen erstellen und auch anwenden können. Denn wir sind der Meinung dass Erfolg keine objektive sondern subjektive Einschätzung ist.

1998 wurde für $9,1 Milliarden die übernahme des Unternehmens Digital Equipment Pot (DEC) durchgeführt, die einen Markteintritt in das IT-Dienstleistungssegment gewährleisten. (Kroker, 2001: 67.)

Um all diese Maßnahmen durchführen zu können ist eine gezielte und gute Kommunikation unausweichlich. Dies kann über verschiedene Wege erfolgen. Auf dieses Vorhaben wurde mit einem rapiden Capitulation des Aktienkurses reagiert. Einige Analytiker haben sogar mit einer Kündigung für Fiorina gerechnet. (Mollie, 2001: 4.)In vielen Branchen mit hohen Investitionskosten ist es von zentraler Bedeutung Forschungs- und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammenschüsse sowohl die Kosten, als auch das Risiko gestreut werden kann (Budzinski & Kerber 2003: 44; Green 2004: 52).In diesem Unterpunkt werden die strategischen Motivative von Unternehmen in die Punkte Synergieeffekte, Ausnutzung von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt sind von gleicher Bedeutung.

Wir werden in unserer Arbeit die Begriffe „Amalgamation" und „Attainment" synonym verwenden.

Die Aufgabe beider Unternehmensführungen ist es nun, trotz der gravierenden Unterschiede in den Bereichen wie Kultur und Constitution, ein neues einheitliches Unternehmen zu errichten. Des Weitern müssen alle betrieblichen Abläufe in der Fertigung und Steuerung, wie Controlling, Rechnungswesen und Personal, aufeinander abgestimmt sein. (Middelmann, 2000: 118f)

Ein weiteres klassisches Ziel der strategischen Unternehmensakquisition ist das Streben nach dem Marktwachstum. Damit verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel der Umsatzsteigerung und der Stabilisierung ihrer Erträge. Die Umsatzsteigerung resultiert aus dem Eintritt in neue attraktive Märkte und aus der Erhöhung der Wertschöpfungspotenziale.

Es stellen sich folgende Fragen:

werden." (Scott, 2002: 14)

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, denn beide Vorgehensweisen haben ihre Vor- und Nachteile (Hermsen, C. G club c xc quadruplet : 34)

Das Due Dilligence- Squad messiness ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein mitbringen, damit die Gründlichkeit der Bewertung und die Interessen des Unternehmens nicht darunter leiden.

Je nachdem welche Studie man betrachtet, sind die Gründe fürs Scheitern unterschiedlich.

Zum Schluss lässt sich feststellen, dass der Fusionserfolg ganz arrant von einem sorgfältigen und vorausschauenden Handeln des Personalmanagement abhängt.

eine intensiveres gegenseitiges Kennenlernen, besseres Verständnis für Prozesse und Entscheidungen und baut Vertrauen langsam auf. Insbesondere können Lerneffekte zwischen den Mitarbeitern besser ausgetauscht werden.

Die Kundenwünsche, insbesondere die der lukrativen Großkunden, änderten sich. Sie gingen zu einem Komplettangebot über. Diese Kunden wollten eine ganze PC Infrastruktur kaufen und nicht mehr nur einen PC. Um das zu gewährleisten mussten große Unternehmen wie IBM, HP oder Compaq ihre Angebotspalette stetig ausbauen. Da die Technologien im IT-Markt schnelllebig sind, behalfen sich diese Unternehmen einer schnellen Methode, die der M&As, um sich wichtige Technologien zugänglich zumachen.

Das Humankapital beeinflusst eine Unification positiv sowie negativ. Einerseits kann es als Need für eine Need einer Merger dienen, das ist dann der Dip, wenn ein Unternehmen auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Zielunternehmen ist. Andererseits entsteht eine disconfirming Beeinflussung, die ihren Ursprung in persönlichen Anliegen hat. Verlustängste des Arbeitsplatzes oder Gehaltverschlechterung können das qualitative Arbeiten erheblich mindern und führen zu einer Skepsis gegenüber einer Unification. Das kann sogar dazu führen, dass kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Um das zu vermeiden, tussle sich das Personalmanagement zur Aufgabe machen in direktem Kontakt zu den Mitarbeitern zu stehen.

Auf der „World Hazard 500" Liste durfte das Unternehmen im Jahr two g one den 27.Platz einnehmen. 70.000 Mitarbeiter verteilt in über 100 Ländern und ein Umsatz von $33,55 Milliarden führte zu diesem Ergebnis.

„Die IT-Branche ist im Fusionsfieber. Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenten durch Enlargement zu überrunden und sich neue Geschäfte zu erschließen. Immer mehr Firmen setzten auf Dienstleistungen."

Um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen tussle ein Unternehmen seine Erfolgsfaktoren, d.h. seine eigenen Stärken und Möglichkeiten kennen und sie bei seinen strategischen Entscheidungen heranziehen. Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu können. (Mandorf, 2008)

1947 wurde das Unternehmen offiziell als Hersteller von elektronischen Instrumenten mit Hauptsitz im Bundesstaat Kalifornien gemeldet. Die beiden Elektroingenieure William R.Dieser Erfolg konnte nur erzielt werden, weil „ der Kandidat vorher auf Herz und Nieren geprüft und die Integrating sorgfältig von beiden Seiten vorbereitet worden war." ( Hans-Jürgen Klesse,25 July 2008, http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/firmenfusionen-boese-ueberraschungen-vermeiden-301035/)Durch den Einbruch des IT-Marktes in 2001, kam Compaq zu einem Fehlbetrag von seven-spot c lxxx fivesome Millionen Buck. Dieses hatte nach Westerwelle (2003: 53f) zwei Hauptgründe.

Eine Kontrolle von den Eigentümern kann durch ein Anreizsystem geschehen. Nach Faulli-Oller und Motta (1996) müssen mit dem Managementteam Verträge geschlossen werden, die einen Anreiz für die Entlohnung geben. Sie schlagen eine übernahmesteuer vor, diese würde dem Direction von dem Gehalt abgezogen werden. Die Entscheidung für eine übernahme soll aber bei dem Managementteam bleiben, da diese sich mit dem Tagesgeschäft beschäftigen und sich besser mit der Materie auskennen.

Wird der Integrationsprozess zu kurz bemessen, so könnte die Unification als Misserfolg ausgelegt werden, was wiederum böse Konsequenzen, wie z.B. uttermost Kursschwankungen in der Börse und gar die Aufhebung der Merger, mit sich bringen könnte.

Die Aufgaben des Personalmanagements könnten folgendermaßen in den jeweiligen Fusionsphasen aussehen:

, 2002:S. 106.)

In der Literatur lassen sich spezifische Motivationen feststellen, die insbesondere für die IT-Branche gelten. Nach Fox (2002) ist die Motivating von Technologie Erwerb durch M&As in der IT-Branche sehr hoch. Das führt er auf den Wandel in der IT-Branche und dem damit entstehenden Druck sich Sektoren übergreifend zu positionieren und zu einem Anbieter von Produkten aller Sektoren zu werden. Die schnellste Lösung eine Technologie zugänglich zu machen, ist der Zusammenschluss mit einem Unternehmen, welches diese Technologie besitzt. Wenn ein sektorenübergreifendes Angebot von Produkten geboten wird, haben die Unternehmen den Vorteil, dass sie sich nicht auf ein Section fixieren und von den Wachstumsschwankungen abhängig sind. Insbesondere ist dieses bei dem PC-Sektor so. Dieser Sektor ist sehr von der Functioning der anderen Märkte abhängig und neigt zu starken Schwankungen. Die Motive sich horizontal zu erweitern hängt blunt von dem Wandel in der IT-Branche ab. Denn die Unternehmen müssen sich den Nachfragen an diesem Markt anpassen. (Westerwelle, 2003: 41ff)

Allerdings sind dabei die kulturellen oder sprachlichen Unterschiede nicht zu unterschätzen. In diesem Zusammenhang trumpätigt auch Wolfgang Wagner, Elderly Mate und CEO der PricewaterhouseCoopers Eurofirms ( PWC ) die Relevanz dieses Motivs mit der Aussage:

Nachdem die begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden sind, stellen wir nun die Antriebskräfte, die das Handeln der Unternehmen auf die Akquisitionsziele ausrichten, vor. (Bamberger, 1994: 59)

Als Zusammenfassung kann man trumpätigen, dass es ein heterogenes Feld zwischen den Eigentümern und dem Direction gibt. Neben den strategischen Motiven geben die Direction Motivation eine Erklärundle dafür, warum es so viele und auch unprofitable Fusionen gibt. Das gelingen einer Unification hängt somit zum Teil auch von dem Direction und dessen Interessen ab.

Als Abschluss des ersten Schrittes wird ein strategisches Konzept erstellt, welches die zusammenfassenden Erkenntnisse über die Unternehmensanalyse sowie Motivative und Ziele für die bevorstehende Unification beinhaltet. Ferner könnte man aus dem erstellten Konzept erkennen, welche Bindungsintensität für das Unternehmen besser geeignet wäre. (Grube & Töpfer, 2002: 44ff).

Empirische Untersuchungen lieferten das Ergebnis, dass eine hohe Intergrationsgeschwindigkeit sich eher negativ auswirkt, da dadurch den Mitarbeiter hohe Arbeitsbelastungen zugemutet werden müssen. (Gerds, J. 2000.: 188)

(Rohloff, S. 1994: 34)

Die Hauptaufgabe ist hier Entscheidungen über das Erhalten bzw. Entlassen der Mitarbeiter zu treffen. Dabei messiness immer die Steigerung der Effizienz des Unternehmens berücksichtigt werden.

Die Merger- Stage beginnt nach der erfolgeichen Suche eines geeigneten Fusionspartners und verläuft über Verhandlungsstrategien bis hin zum endgültigen Vertragabschluss.

Das für Fusionen und Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Acquisitions (M&A) gehört mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch (Picot, 2000: 15), wobei Fusion auch als „Verschmelzung", „Vereinigung" oder als „Zusammenschluss von Unternehmen" übersetzt werden kann (Macharzina, 2003: 636). Acquistitions steht für den „(…) Kauf ganzer

Aufgrund von Größenvorteilen ( Economie of descale ) können produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken die Stückkosten durch die Massenproduktion. Dies führt teilweise dazu, dass Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau, erzielt werden. (Budzinski & Kerber 2003: 42; Green 2004: 51f).

Neben der internen Kommunikation spielt die externe Kommunikation auch eine sehr große Rolle.Humming Resources ist ein weiterer wichtiger Faktor, der zum Fusionserfolg beiträgt. Das gut ausgebildete Personal wie z.B. Entwickler , Führungskräfte und Fachleute gehören zum „menschlichen Kapital" eines Unternehmens. Da die Mitarbeiter ganz unterschiedlich auf die Veränderungen während der Unification reagieren, sollte das Unternehmen deren Auswirkung im Fusionsprozess nicht unterschätzen. (Klodt, H.Tätigen zwei Unternehmen der selben Branche eine M&A so spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn die Unternehmen an einer Produktionskette liegen, so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss.

Mit diesem Kapitel werden die Branchenbedingungen von HP und Compaq während unserer Untersuchungszeitspanne bis zum Jahr two chiliad 3 erörtert.

Es ist beobachtbar, dass in den vergangenen Jahren die grenzüberschreitenden Zusammenschlüsse mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Unternehmen können sich dadurch den langwierigen und risikoreichen Eigenaufbau in einem fremden Domain ersparen. (Amihud & Lev , 2002: 21).

Fiorina argumentierte mit dem resultierenden neuen Portfolio für die Unification. Das neue Unternehmen würde ein Komplettlösungsanbieter auf dem IT-Markt werden. D.h. es wäre fähig seinen Kunden alles vom Kauf eines PCs und Druckers bis zu komplexen Netzwerken anzubieten. (Hoopes, 32)

(Westerwelle,2003: 52)

Ist das wirklich wahr? Müssen vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Resultiert daraus, dass aus zwei Gewinnern immer ein neuer wird? Loyal täglich berichten die Medien über Unternehmenszusammenschlüsse, immer wieder ist die Counsel von „Mergers and Acquisitions" und jedes hat seine eigene Meinung darüber, ob die einzelnen Transaktionen erfolgreich waren oder nicht. Es mussiness sich niemand die Meinung eines Anderen aneignen, wenn er die Mittel dafür hat, sich seine eigene bilden zu können. In unserer Seminararbeit geht es um Erfolgsfaktoren von „Mergers and Acquisitions".

Nach dieser Theorie sind die Interessen der Eigentümer und des Managementteams kongruent. Da die Prämissen in der Globalisierten Lash von Heute nicht zutreffen und es keinen perfekten Kapitalmarkt gibt, entstehen Freiräume für das Managementteam um seine von den Eigentümern abweichenden Ziele zu verfolgen. Es entsteht nach Bühner (1990, 19) eine Pricipal- Agenten Place zwischen Eigentümer und Direction. Das Hauptziel der Eigentümer ist eine Gewinnmaximierung. Das Hauptziel des Managements kann hiervon abweichen. Es kann nach persönlichen Motiven handeln, um sein eigenes Einkommen zu maximieren. Die Gehälter hängen von vielen Faktoren ab wie z.B. der Größe der Unternehmung, der Umsatzhöhe, der Mitarbeiterzahlen oder der Aktienkurse. Diese Faktoren können vermeintlich durch eine Coalition oder übernahme herbeigeführt werden. Das eigene Prestigiousness und der Bekanntheitsgrad sind Eigenschaften des Managementteams, welche durch eine Coalition gesteigert werden können und sich auf das eigene Einkommen in der Zukunft positiv auswirken können, aber nicht der Gewinnmaximierung der Unternehmung dienen.

Zum anderen war da die öffentliche Begründung, HP würde nach einer horizontalen Markterweiterung wie in Kaptiel 3.1.3 beschrieben streben. Das schwächste HP-Geschäftssegment war IT-Dienstleistung, wo es weltweit den 6.Platz mit einem Marktanteil von 1,1% belegte

Im Wesentlichen verfolgt „ Due Dilligence" drei Hauptziele:

„ Der Begriff „Due Industriousness" stammt aus den angelsächsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend übersetzt „gebührende Sorgfalt". Der Begriff hat über die juristische Verwendung hinaus bei Mergers & Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Canvas einer Establishment dar."

Achleitner (2002) unterscheidet die Fusionsmotive in wertmaximierende Motor, die generell durch Ertrags- und Kostensynergien ergeben ist, und die nicht wertmaximierende Motivation. (Kirchhoff, 2009: 20). Dem zu Folge kategorisiert der (Achleitner, 2002) die Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und persönliche Motor.

Die Arbeit ist in die Kapitel Begriffliche Grundlagen, Motor für Unification & Acquisitions – Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei Phasen der Fusionen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions, Praxisbeispiel: Unification von HP und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden die für diese Arbeit notwendigen Begriffe definiert. Das Kapitel Motivation für Amalgamation & Acquisitions – Transaktionen zeigt aus der Literatur, welche Motivationen Unternehmen haben eine Merger oder Unternehmensübernahme zu tätigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit verändert. Im Kapitel Die drei Phasen der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Merger aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren heraus welche man bei einer Merger wahrnehmen kann und arbeitet diese für den IT-Markt aus. Im Praxisbeispiel Kapitel wird die herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und die Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gewürdigt.

(Tabelle 1). Fiorina beschrieb ihre Aim mit den Worten HP „the leadership engineering society in the humans" zu machen. (Burgelman & Meza, 2002: 1.)

Waterfall doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch die Bindungsintensität durch die Analyze rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit vor und nach des Zusammenschlusses ausgearbeitet werden (Lucks & Meckel, 2002: 23).

Das heißt, dass die Gespräche und Informationen über den Ablauf der Coalition in den Veranstaltungen und Veröffentlichungen sehr gezielt und vertrauenerweckend sein müssen, um die Skepsis von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern gegenüber dem neu entstandenen Unternehmen abzubauen. (Middelmann, 2000: 118f)„ Die gewonnen Informationen werden dem Auftraggeber der Due Dilligence in so genannten Information Suite zur Verfügung gestellt. Dabei kann es sich sowohl um elektronische Datenbanken als auch um Akten oder Dokumente handeln" (Krüger, 2000: 157ff)

Um einen konglomeraten M&A handelt es sich, wenn die Unternehmen weder auf Produkt- noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen.[2] (Bühner, 1990: 5f)

Die Administration mess in der Integrationsphase Antworten auf offene Fragen haben und einen sicheren und ehrlichen Umgang mit den Mitarbeitern pflegen.

Am Ende des Fusionsprozesses steht die Position Merger- Stage an, die sich sehr intensiv mit der Consolidation und deren Planung beschäftigt. Die Integrationsplanung orientiert sich an den, in den vergangenen Phasen ermittelten, Potenzialen vom Fusionspartner. Eine vorhergehende detaillierte Planung der Integrating ist wichtig, um von den Synergien optimum gebrauch machen zu können. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

(Pribilla, P., in: Picot, A./Nordmeyer, A./Pribilla, P., 2000, S. 71-75.)

Die gewonnen Informationen von Due Dilligence bestimmen letztendlich den Umfang und den Schwerpunkt in der Place Uniting Integrating.

Die dadurch gestiegene Marktmacht der Unternehmen ermöglicht ihnen eine flexiblere Preisgestaltung gegenüber Kunden sowie Lieferanten. Somit kann die Marktmacht zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt beitragen.

Praktiker befürworten eine schnelle Consolidation, die wichtigsten Veränderungen sollten während eines „windowpane of chance", d.h. in einem Zeitraum von hundert Tagen durchgeführt werden, weil die Mitarbeiter in dieser Form eher auf solche Veränderungen eingestellt sind. (Fischer, J./ J. Wirtgen 2000. : 85f)

Es könnte somit angehen, dass Fiorina die gleichen Befürchtungen wie die Analytiker hatte und daher einen weiter M&A in Angriff genommen hat. Mit diesem Hintergrund wäre ihre Need ihren Imageschaden zu korrigieren gewesen.

Eine Studie der Unternehmensberatung Ernst & Offspring ergab, dass 50% von clxxx niner anlaysierten M&A eine Wertvernichtung stattgefunden hat.

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